プラチナ買取のステップ

小売企業は、自分たちの陳列棚と顧客への支配権を握っている。
PCやSACなどのプライベート・ブランドの成長ぶりを見てみるといい。 これらは、ナショナル・ブランドのリーダーとほぼ同等か、もっとすぐれた商品を、30〜50％も低い価格で提供している。
こうしたプライベート・ブランドは突然の爆発的な変化を生み出した。 精力的に対応しない企業はふるい落とされてしまうだろう。
クッキー部門では、93年には2％という穏やかな成長を見せていたが、Nが低脂肪フルーッバー商品ひと揃いと、新しいスナックウェル商品を導入した。 こうした新しい「種」の提供は、大いにアメリカの消費者の心を捉え、Nの売上げは全市場の3倍の速さで伸びた。
競合するブランドが製品ラインの刷新でことごとく衰退していく中で、Nはひとり繁栄したのである。 製品ラインの多様化、新製品の開発、大きな在庫保管単位を小さな単位に分けることなどによって親ブランドは、消費者の欲求に合わせて進化し、自社ブランドの製品ラインを構築することによって、メーカーに取って代わろうとする小売企業にとって手ごわい相手となることが、製品ラインの進化にも、種の進化と同様に数多くの行き詰まりがある。

こういった行き詰まりは確かに高くつく。 指先だけでかろうじてぶら下がっているプレーヤーもいる。
生命も製品もその本質は変化である。 生物学的マーケターは革新的でなければいけないのである。
QとKは製品ライン拡張の理由と合理化についてタイムリーにまとめている。 私自身の陳列スペース研究も、実際、彼らのS社についての分析を支持するものである。
ながら、私は、製品ライン拡張の役割を、コア・ブランドを継続的に改善するための手法と見なし私と2人の同僚がつくりあげた陳列棚配分のモデルは、正しい商品を選び、その在庫のために十分なスペースをとることは、限界商品のためのスペースを増やすことよりもはるかに重要であることを確証している。 商品が品切れになったときに、消費者がどのようにふるまうかを考慮に入れない棚管理システムは、マーケティング担当者と小売企業を必要以上の商品ラインの品揃えをさせるという過ちに導く。
Sナッコ社が直面している問題は、多くの企業においてさらに織烈なバトルとなりうるものだ。

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